Управление стратегией развития
Южно-Уральский государственный университет
Международный факультет
Программа подготовки управленческих кадров
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление стратегией развития»
СОДЕРЖАНИЕ
Наименование СТР
1. Сведения о предприятии ОАО «Комбинат «Магнезит» . 3
2. Миссия, ключевые ценности и видение ОАО «Комбинат «Магнезит». 4
3. Стратегия ОАО «Комбинат «Магнезит». 6
4. Успешность выбранной стратегии. 7
5. Оценка реализации стратегических целей. 9
6. Организация реализации стратегии. 10
7. Информационные технологии. 11
8. Фрагмент счетной карты показателей работы ОГЭ.
9. Мотивация персонала отдела главного энергетика. 12
10. Причины, влияющие на использование СПП. 20
11. Литература. 21
Внимание!
Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2242, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.
Оплата. Контакты.
1. Сведения о предприятии.
Открытое акционерное общество по производству огнеупоров комбинат «Магнезит» – крупнейший в мире производитель высокостойких огнеупоров на основе природного магнезитового сырья, предприятие с полным технологическим циклом – от вскрытия и добычи магнезитовых руд (открытым и подземным способом), их дробления и обогащения, до получения и обжига периклазовых порошков и изготовления огнеупорных изделий. ОАО «Комбинат «Магнезит» входит в холдинг «группа Магнезит» как основное предприятие.
Открытое акционерное общество по производству огнеупоров комбинат «Магнезит» — крупнейшее в мире предприятие, которое на собственной минерально-сырьевой базе производит магнезиальные изделия и спеченные периклазовые порошки (клинкеры), смеси и массы на их основе, плавленый периклаз и каустический магнезит, карбидкремниевые электронагреватели и алюмосиликатные изделия.
Потребителями продукции комбината являются более 700 отечественных и зарубежных предприятий черной и цветной металлургии, цементной, машиностроительной, химической, целлюлозно-бумажной и многих других отраслей промышленности. Наиболее крупные партнеры — Челябинский, Магнитогорский, Нижнетагильский, Новолипецкий, Оскольский, Кузнецкий металлургические комбинаты, «Северсталь», «Норильский никель». Постоянно увеличивается объем поставок огнеупоров заводам Украины, Казахстана, Узбекистана, Молдовы, Беларуси.
В ближайшем будущем «Магнезит» планирует сохранить позицию лидера на рынке поставок огнеупоров для потребителей России и СНГ (с долей на рынке не менее 40%, по магнезиальным огнеупорам – не менее 75%). Но этим интересы комбината не ограничиваются. Завоевание значимых позиций на рынках дальнего зарубежья (Китай, Восточная Европа) и увеличение доли реализуемой за границей продукции – вот одна из основных задач «Магнезита».
2. Миссия, ключевые ценности и видение ОАО «Комбинат «Магнезит».
Холдинг «Группа «Магнезит» позиционирует себя как лидера рынка России и СНГ и значимого игрока мирового масштаба. Менеджмент Холдинга формулирует миссию компании следующим образом: «Повышение эффективности бизнеса наших партнеров посредством предоставления первоклассных решений в области комплектации тепловых агрегатов качественно отличными огнеупорами».
Формулировку миссии можно считать удачной так как:
• она содержит элементы этической политики «делаем бизнес наших партнеров эффективнее, а окружающий мир – совершеннее»;
• миссия довольно лаконична;
• сформулирована применительно к рынку огнеупорной продукции «решения в области полной комплектации и обслуживания тепловых агрегатов»;
Ключевые ценности компании отражены в стратегических приоритетах деятельности:
• Стремление к глубокому пониманию потребностей своих клиентов, сохраняя лидерство по «традиционным» продуктам на рынке СНГ и усиливая позиции на рынке «высокотехнологичных» продуктов.
• Применение комплексного инжинирингового подхода в решении проблем клиентов, включая полный комплекс услуг от проектирования и поставки отдельных видов продукции до огнеупорных работ и последующего обслуживания и ремонта футеровок.
• Создание гибкого, легко адаптируемого производственного комплекса, способного обеспечить любыми видами продукции потребности различных категорий клиентов.
• Обеспечение стабильно высокого качества продукции и услуг.
• Развитие широкой региональной дистрибьюторской сети.
• Создание стратегических альянсов с ведущими зарубежными и российскими производителями огнеупоров, горизонтальная и вертикальная интеграция, в т.ч. в мировой рынок.
• Воспитание и привлечение лучших специалистов в области управления, производства, инжиниринга и взаимодействия с клиентами.
• Развитие корпоративной культуры, способствующей самоуважению сотрудников компании, личному развитию и достижению профессиональных успехов.
Деловая практика ОАО «Комбинат «Магнезит» базируется на этических ценностях, уважении к своим сотрудникам, акционерам и потребителям, а также на понимании необходимости и практической реализации заботы об окружающей среде.
Менеджмент Компании считает, что для удовлетворения предъявляемых клиентами требований с учетом прогнозируемых тенденций рынка Холдинг «Группа Магнезит к 2010 г, должен стать (Видение):
• Компанией, основным бизнесом которой является производство и дистрибуция огнеупорной продукции, а также оказание комплексных сервисных услуг по её применению.
• Ограниченно диверсифицированной компанией, которая вместе с основной сферой бизнеса, используя имеющиеся ресурсы и компетенции, эффективно действует в смежных областях бизнеса, таких как: комплектация и техническое обслуживание тепловых агрегатов; производство материалов на основе магнезита для металлургии, строительной индустрии и других отраслей экономики; оказание услуг по внедрению автоматизированных систем управления тепловыми агрегатами; других областях бизнеса.
• Компанией, действующей на всех перспективных мировых рынках с репутацией сильного игрока глобального масштаба.
3. Стратегия ОАО «Комбинат «Магнезит».
Стратегией для Холдинга «Группа Магнезит» является:
СТРАТЕГИЯ «ОПТИМИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК»
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ:
Предложить потребителю продукцию, отвечающую его ожиданиям по основным потребительским свойствам, по превосходящей его ожидания цене ниже, чем аналогичная продукция конкурентов. ОСНОВНОЙ МЕТОД ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ:
Повысить (стабилизировать) качество продукции, поддерживая при этом конкурентоспособный уровень цен. КАЧЕСТВО: Стратегическая задача Холдинга «Группа Магнезит» на период 2005-2010 гг,: ДОСТИЖЕНИЕ ЛИДИРУЮЩИХ ПОЗИЦИЙ ПО СООТНОШЕНИЮ «ЦЕНА-КАЧЕСТВО». В условиях сложной рыночной конъюнктуры Компания планирует добиваться поставленных целей за счет:
• Обеспечения лидирующих позиций по соотношению «цена — качество» на всех целевых рынках;
• Диверсификации ассортиментного ряда, резкого увеличения объема продаж не магнезиальных огнеупоров, а также услуг инжиниринга;
• Установления прочных отношений стратегического партнерства с ведущими мировыми производителями огнеупоров, создание альянсов и совместных предприятий;
• Региональной диверсификации бизнеса, завоевания прочных конкурентных позиций на рынках Китая, Евросоюза, а также Ближнего Востока и Северной Африки.
Выбранная стратегия хорошо характеризует сложившуюся рыночную коньюктуру (внешнюю среду), возможности предприятия (внутреннюю среду), а так же миссию, ценности и видение сформулированные руководством предприятия. Когда успех на среднесрочном и долгосрочном этапе достигается за стабильного роста и предложения потребителю оптимального соотношения «цена-качество».
4. Успешность выбранной стратегии.
К 2010 году О.А.О “ Комбинат ”Магнезит” должен стать крупной профильной компанией, основным бизнесом которой будет производство и продажа огнеупорной продукции, а также оказание комплексных сервисных услуг по ее применению. В связи с этим планируется развивать серию узкоспециализированных производств в смежных областях – таких как комплектация и техническое обслуживание тепловых агрегатов, производство огнеупорных материалов различного состава для металлургии, строительной индустрии и других отраслей экономики. Кроме того, планируется развитие направления, связанного с квалифицированными услугами по внедрению автоматизированных систем управления тепловыми агрегатами различного профиля.
Избранная стратегия развития напрямую связана с общими тенденциями развития отраслей – потребителей огнеупоров. Это, в первую очередь, черная и цветная металлургия и цементное производство. По прогнозам, к две тысячи десятому году объемы производства этих отраслей возрастут в среднем в полтора – два раза. Перед Комбинатом “Магнезит” стоит задача наращивания производства огнеупоров для максимального удовлетворения перспективного спроса потребителей.
В соответствии со стратегией оптимизации издержек, одной из задач Комбината “Магнезит” на период с 2005 по 2010 годы является достижение лидирующих позиций в отрасли по соотношению “ цена – качество “ продукции. Также планируется увеличение ассортимента продукции, объема продаж «не магнезиальных» огнеупоров, расширение спектра оказываемых инжиниринговых услуг.
Уже предприняты серьезные шаги по установлению прочных стратегических отношений с ведущими мировыми производителями огнеупоров. Один из таких проектов – создание совместного предприятия “Магнезит – Интокаст – Сатка” – производителя неформованных высококачественных огнеупоров.
Согласно выбранной стратегии, планируется придерживаться политики сближения с потребителем. Речь идет о создании собственных производственных мощностей во всех регионах, где используется продукция Комбината “Магнезит”. Создание автономных мелкосерийных производств, решит задачу повышения оперативности поставок, упростить коммуникации с потребителями, а насыщение небольших цехов инновационным оборудованием и технологиями станет альтернативой масштабным производствам.
В ближайшие годы Комбинат ”Магнезит” планирует инвестировать в развитие компании 6 миллиардов рублей. Эти средства будут вложены в стратегически важные проекты. Это развитие сырьевой базы в Сатке; развитие месторождения Голубое в Красноярском крае, переход на клинкерную технологию производства магнезиальных порошков; развитие мощностей по производству плавленых материалов (Сатка, Красноярск); модернизация прессового хозяйства и парка технологических тепловых агрегатов; внедрение автоматизированных систем управления; расширение сбытовой сети на зарубежных рынках.
Стратегия Комбината “ Магнезит “ включает в себя не только развитие поставок огнеупоров, но и следование возрастающим технологическим требованиям потребителей, повышение гарантий качества и улучшение сервисного обслуживания. Выбранная стратегия приносит достаточно удовлетворительные результаты, о чем свидетельствует постоянное улучшение технико-экономических показателей деятельности.
Критериев, используемых для оценки хода стратегического развития очень много, например:
• Прирост объема отгруженной продукции;
• Увеличение (уменьшение) балансовой прибыли;
• Снижение (увеличение) себестоимости продукции;
• Доля брака в годной продукции;
• Снижение (увеличение) издержек производства;
• Доля собственного капитала;
• Коэффициенты общей и срочной ликвидности
• Средний возраст работников;
• Средний стаж работы на предприятии;
• Уровень образованности работников.
Положительная динамика критериев показывает правильное направление выбранной стратегии.
5. Оценка реализации стратегических целей.
В состав холдинга ООО «Группа Магнезит» входит департамент стратегического развития, который и отслеживает ход выбранной стратегии. Согласно приказу генерального директора комбината о реализации «Целевой программы по снижению издержек от выпуска несоответствующей продукции» назначен ответственный за реализацию, также создана рабочая группа по внедрению методики и формы оперативного учета и отчетности. Руководители цехов еженедельно отчитываются заместителям генерального директора. Ежемесячно проводятся совещания под руководством генерального директора, на которых оценивается ход выполнения целевой программы. Ежегодно проходит собрание акционеров предприятия, на котором совет директоров докладывает о результатах работы за отчетный период. По указанным в предыдущем разделе критериям, соответствующими подразделениями, формируются отчеты, с периодичностью от квартала до года. Оценивается их абсолютная величина, динамика, а так же соответствие результатов – выбранной стратегии. По результатам анализа разрабатываются корректирующие воздействия на изменение задач, целей и.т.д. Все вроде бы нормально, но налицо инерционность, результат не прогнозируется и не подтверждается, существуют факты фальсификации.
В настоящий момент времени осуществляется попытка внедрения ССП связанных с реализуемой предприятием стратегией оптимизации издержек. ССП разработана по руководством консалтинговой компании с участием главных специалистов и руководителей предприятия. Достаточно отметить, что это первая попытка внедрения такого рода стратегии на предприятии, которая несомненно обладает рядом недостатков связанных с преждевременностью и непониманием специфики предприятия.
На самом деле добросовестная консалтинговая компания должна была отказаться от данной работы и порекомендовать руководству предприятия поэтапный переход к оценке выбранной стратегии на основе ССП.
На деле ССП представлена в виде смеси из выборки контрольных показателей, давно присутствующих в отчетности предприятия, справок и отчетов, которые неизвестно кто готовит и некому ненужной информации никак не отражающей эффективность деятельности.
6. Организация реализации стратегии.
С целью организации реализации стратегии «оптимизации издержек» и увеличения объема выпуска продукции ОАО «Комбинат «Магнезит» разработано несколько стратегических процессов, таких как:
• Перевод подразделений на хозрасчетную систему хозяйствования. Подразделения комбината разбиты на так, называемые МВЗ (места возникновения затрат), ЦФУ и ЦФО (центры финансового учета и ответственности) с формированием по целому ряду критериев собственного хозрасчетного дохода.
• Учет и управление энергоресурсами — энергетический менеджмент. Представляет собой комплекс систем учета и планирования выработки и потребления энергоресурсов;
• Учет и управление материальными потоками. Все перемещаемые между подразделениями материалы подвергаются тотальному учету и контролю через весовые пункты комбината;
• Стратегическое управление проектами – проектный менеджмент. Разработана и описана процедура оценки и реализации инновационных предложений и проектов в разрезе холдинга;
• Перевод обслуживающих бизнес процессов в основные – аутсорсинг. Из состава предприятия выведены в дочерние предприятия или переданы в аренду ряд вспомогательных производственных функций и структур: общественное питание, клининговые услуги, автотранспортные услуги, ремонтные подразделения;
• Реализация системы бюджетирования. На данном этапе пересматриваются процедуры планирования и осуществления закупок исходя из прогнозируемых объемов продаж и складских остатков;
• Организация системы централизованного ремонта. Разрабатывается проект реорганизации ремонтной службы предприятия, ее централизации в сервисный центр и, как, вариант преобразование в дочернее общество;
• Сертификация в области системы управления охраной труда и экологической безопасности;
7. Информационные технологии.
Планы Группы «Магнезит» подчинены единой корпоративной стратегии, нацеленной на укрепление позиций компании на отечественном и зарубежном рынках огнеупоров на основе модернизации производственного комплекса, внедрения новейшей техники и самых современных технологий, кардинального повышения качества продукции, обеспечения минимального уровня удельных издержек на производство единицы продукции.
Необходимость реализации намеченных планов потребовала качественного и эффективного инструмента для управления проектами, как на стратегическом, так и на оперативном уровнях, который бы обеспечивал комплексный подход к автоматизации бизнес-процессов. Для этого на комбинате внедрена информационная система управления ресурсами SAP R3.
Данная система позволяет постепенно внедрять и настраивать новые модули, такие как, учет материальных потоков, планирование и организация ремонтов, управление запасами, бюджетирование, электронный документооборот. На предприятии так же используется электронная почта Lotus, где находятся на ознакомлении все документы, контакты и присутствует органайзер, доступ в Интернет.
Управление персонала использует программу «Кадры».
На комбинате смонтирована многоканальная информационная оптоволоконная сеть, включающая в себя технологическую (ТИС) и корпоративную (КИС) информационные сети.
Информационные системы широко внедряются в технологические процессы, позволяя оптимизировать связанные с этим издержки и повысить качество продукции и планирование ресурсов. Для технологических процессов и агрегатов используется измерительная информационная система «МАИС» г. Озерск, для учета и планирования энергоресурсов – программно – технический комплекс ПТК ЭКОМ-3000.
Для автоматизации проектирования используются автоматизированные места и программные продукты КОМПАС -7,1, НЕДРА.
В отделе инвестиционных программ, для оценки проектов и инвестиционных предложений установлена лицензионная версия программы Project Expert 7 Holding.
8. Счетная карта показателей для отдела главного энергетика.
Таблица 8.1
Система сбалансированных показателей для Отдела Главного Энергетика.
№ Основная цель Процесс выполнения Срок Плановое Допустимое Допустимое Отчетный Фактичес-е
ед.изм отчетности значение отклонение отклонение период значение
(-) (+)
1 группа.
1.3.1.5. шт квартал 7,0 2,0 1,0 1 квартал
Количество рассмотренных 2 квартал
инновационных технологий 3 квартал
4 квартал
тыс.руб. квартал 10 000 100 100 1 квартал
Экономический эффект от внедрения 2 квартал
Инновационных технологий в производстве 3 квартал
4 квартал
Искать и осваивать новые Отклонение времени освоения и внедрения % год 30 10 10 год
инновационные технологии в новых технологий в энергетике
энергетике: Отклонение во времени вывода на % год 100 0,3 0,1 год
проектные параметры инновационных
технологий в области управления
экономикой и финансами
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. год
Сабуров А.И.
Дик А.Г.
Искорцев А.В.
Морин А.А.
Чумаченко С.И.
Продолжение таблица 8.1.
Система сбалансированных показателей для Отдела Главного Энергетика.
№ Основная цель Процесс выполнения Срок Плановое Допустимое Допустимое Отчетный Фактичес-е
ед.изм отчетности значение отклонение отклонение период значение
(-) (+)
2 группа.
1.5.2.4 % квартал 70 7 15 1 квартал
Коэффициент использования основного 2 квартал
оборудования 3 квартал
4 квартал
% квартал 1 квартал
% несоответствия фактического времени 2 квартал
Снижать время простоя по простоя осн. оборудования к плановому 3 квартал
причине отказов оборудования 4 квартал
в части Главного энергетика
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. год
Сабуров А.И.
Дик А.Г.
Искорцев А.В.
Морин А.А.
Чумаченко С.И.
Продолжение таблица 8.1.
Система сбалансированных показателей для Отдела Главного Энергетика.
№ Основная цель Процесс выполнения Срок Плановое Допустимое Допустимое Отчетный Фактичес-е
ед.изм отчетности значение отклонение отклонение период значение
(-) (+)
3 группа.
1.5.22. % квартал 10 10 10 1 квартал
% несоответствия факт. времени 2 квартал
простоя осн. оборудования к плановому 3 квартал
4 квартал
% месяц 100 5 5 январь
февраль
март
апрель
% выполненияплана поставки и май
Бесперебойно обеспечивать производства энергоносителей июнь
комбинат всеми видами июль
энергии соответствующих август
параметров сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. год
Сабуров А.И.
Дик А.Г.
Искорцев А.В.
Морин А.А.
Чумаченко С.И.
Продолжение таблица 8.1.
Система сбалансированных показателей для Отдела Главного Энергетика.
№ Основная цель Процесс выполнения Срок Плановое Допустимое Допустимое Отчетный Фактичес-е
ед.изм отчетности значение отклонение отклонение период значение
(-) (+)
4 группа.
1.7.4.2 балл квартал 7 3 3 1 квартал
Эффективность проведения ремонта 2 квартал
энергооборудования 3 квартал
4 квартал
% выполнения бюджета расходов 5 год 100 10 10 год
на ремонт и содержание осн. средств
% квартал 0,75 0,05 0,06 1 квартал
Доля расходов на ремонт 2 квартал
энергооборудования к себестоимости 3 квартал
Оптимизировать расходы 4 квартал
на ремонт и содержание осн. % квартал 70 7 15 1 квартал
средств в части Главного Коэффициент использования основного 2 квартал
энергетика оборудования 3 квартал
4 квартал
% выполнения плана работ по ТОРО % год 90 7 10 год
основных средств
1кв. 2кв. 3кв. 4кв. год
Сабуров А.И.
Дик А.Г.
Искорцев А.В.
Морин А.А.
Чумаченко С.И.
Окончание таблицы 8.1.
Система сбалансированных показателей для Отдела Главного Энергетика.
№ Основная цель Процесс выполнения Срок Плановое Допустимое Допустимое Отчетный Фактичес-е
ед.изм отчетности значение отклонение отклонение период значение
(-) (+)
5 группа.
3.3.4. Убытки отинцидентов в части тыс.руб год 50 000 10 000 10 000 год
ответственности главного энергетика
% выявленных нарушений/устраненным отн.ед год 70 20 10 год
нарушениям
Снижать риски технических
аварий в части ответственности 1кв. 2кв. 3кв. 4кв. год
главного энергетика Сабуров А.И.
Дик А.Г.
Искорцев А.В.
Морин А.А.
Чумаченко С.И.
9. Мотивация персонала отдела главного энергетика.
Для всех работников предприятия существует единая система оплаты труда. Оплата труда осуществляется в соответствии с трудовыми договорами. Особые достижения работников подлежат дополнительному вознаграждению. Помимо материального вознаграждения на предприятии действует система нематериального стимулирования, негосударственное пенсионное обеспечение и социальные льготы и гарантии. Предприятие осуществляет политику формирования «гибких» льгот.
Работникам одного уровня управленческой иерархии предоставляется равный по стоимости «пакет льгот» описанный в «Стандарт корпоративной культуры ОАО «Комбинат «Магнезит».
В настоящий момент времени система оплаты труда относительно слабо влияет на достижение показателей, воздействуя, главным образом, на дисциплину. Система мотивации, основанная на страхе, является низкоэффективной и приводит к формализованному выполнению должностных обязанностей. Последнее изменение системы оплаты труда, казалось бы, направлено повышение заинтересованности персонала в результатах труда, обернулось фактическим снижением постоянной части заработной платы (теперь она равняется переменной). Кроме того, что это является нарушением с юридической точки зрения, к тому же, вызвало негативную реакцию со стороны персонала. «Масло в огонь», подливают непонятная система ССП и процедура расчета и подтверждения достигнутых показателей.
Наиболее приемлемой, системой мотивации труда, а к ней мы, несомненно, придем, будет отлаженная и логически разработанная система ССП. ССП должна быть основана на выделенных реальных бизнес процессах, выделенных реальных бизнес единиц.
Например:
• Выделить структуру Отдела Главного Энергетика с его цехами и энергохозяйством в самостоятельную бизнес единицу;
• Описать процессы «как есть»;
• Разработать бизнес процессы «как надо»;
• Определить ответственные ресурсы бизнес процессов;
• Выделить показатели каждого бизнес процесса, характеризующие его эффективность;
• Проранжировать критерии по значимости влияния на стратегическую цель – «снижение издержек» и выделить не более пяти для каждого бизнес процесса;
• Разработать систему премирования, основанную на соответствии премирования степени важности выполняемых или невыполняемых критериев ССП;
• Опробовать систему в течении ½ года и обязательно откорректировать;
При этом возможны различного рода трудности и конфликты со стороны персонала, основанные на боязни изменений и влиянии прежней не эффективной системы мотивации труда. Это может быть, скрытый или открытый протест вплоть до увольнения, саботаж, фальсификация результатов. Поэтому, важно создать определенные организационные условия для внедрения ССП: обучить персонал, вовлечь его в разработку самой системы ССП, провести бенчмаркинг, выявить силы сопротивления, разработать стратегию по преодолению сил сопротивления и.т.д.
В частности для отдела главного энергетика можно предложить следующие критерии оценки (показатели ССП) исходя из общей стратегии оптимизации издержек:
• Изменение стоимости единицы энергоресурсов собственного производства в определенных пределах. С поощрением при отклонении в минусовую сторону;
• Величина потерь от перерывов энергоснабжения, аварий, инцидентов, отказов энергооборудования. С поощрением при отклонении в минусовую сторону;
• Величина удельных норм энергопотребления, как следствие внедрения энергосберегающих технологий и эффективного энергетического менеджмента. С поощрением при отклонении в минусовую сторону;
• Процент выполнения приказов, распоряжений, указаний вышестоящего руководства. Сроки, затраты, результат;
• Величина приходной и расходной частей бюджета подконтрольных ОГЭ. С точки зрения бюджетирования, важно выполнение плановых показателей с минимальным отклонением;
• Величина дебиторской и кредиторской задолженностей, работа с контрагентами, оптимизация;
Данные показатели пригодны для оценки деятельности бизнес единицы – ОГЭ в целом или как бизнес процесса «Обеспечение энергоресурсами», внутри службы будет несколько отдельных бизнес процессов оцениваемых отдельными критериями, подчиненными показателям вышестоящего бизнес процесса.
При внедрении системы данных показателей, закономерно, возникнут трудности делегирования различного рода полномочий финансовой самостоятельности бизнес единицы ОГЭ, планирования и приобретения ресурсов, услуг, ТМЦ, оборудования. В настоящий момент времени для этого необходима детальная проработка этапов перехода к финансовой самостоятельности. Пока ОГЭ только отвечает за результаты, не имея возможности воздействия на процесс. Внутри подразделения ОГЭ потребуется реорганизация по выделенным бизнес процессам (виды энергоносителей, специфичные задачи), а так же конфликты, связанные с распределением ресурсов по бизнес процессам.
Показатели выбраны правильно, так, как включают в себя затраты и компоненты различного типа на которые непосредственно может оказывать воздействие служба энергохозяйства. К тому же, все показатели, так или иначе, уже фиксируются в службе ОГЭ, без существенной возможности влияния на них.
10. Причины, влияющие на использование СПП.
Эффективность и целесообразность применения ССП на предприятии бесспорна и не нуждается в специальном доказательстве. Однако, что бы данная система действительно начала эффективно работать, необходима определенная стратегия ее внедрения на предприятии предусматривающая прохождение определенных этапов изменений и реорганизаций.
По моему мнению, при внедрении данной системы на ОАО «Комбинат «Магнезит» стратегия изменений не была выработана, этапность не предусмотрена и система ССП была навязана сверху силовым методом на существующую структуру предприятия. Как следствие, получили: оторванную от действительности систему, непонимание и страх персонала, проблемы реализации, формальные показатели, риски потери эффективности.
Поэтому, для реализации системы ССП предприятию необходимо сделать шаг назад, пригласить приличную консалтинговую компанию и разработать сначала стратегию и этапы внедрения ССП, а уж потом вместе с ней приступить к поэтапной реализации стратегии.
Внедрение СПП даст предприятию неоспоримые преимущества:
1) Возможность описания стратегии и целей в операционных терминах.
2) Уменьшение разрыва между операционным планом и стратегией.
3) Построение системы мотивации персонала.
4) Создание группы оптимальных показателей для оценки деятельности организации.
5) Оперативность реагирования на изменение окружающей среды.
6) Развитие корпоративной культуры , способствующей самоуважению сотрудников компании, личному развитию и достижению профессиональных успехов.
7) Обучение и развитие персонала.
8) Снижение издержек производства.
11. Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем.–2-е изд.–М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.–478с.–(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций».
2. Гершун Андрей, Горский Микаэл. Технологии сбалансированного управления.–М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–416с.,ил.
3. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник.–М.:Экономистъ, 2002.-416с.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–320с.:ил.
5. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстэр, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.–232с.
6. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–88с.:ил.
7. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов /Пер. с англ.–Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.–328с.
8. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб.ст.:пер. с англ./Сост. Карл Штерн и Джордш Сток-мл.;[под общ. ред. И.В. Лазуковой].–М.:Манн, Иванов и Фербер, 2005.–496с.